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1957年，苏联第一颗人造卫星的成功发射使美国意识到其技术上的落后对国家安全构成了威胁。在此背景下，美国国防部高级研究计划局（DARPA）应运而生。
DARPA秉承“保持美国的技术领先地位，防止潜在对手意想不到的超越”这一信念，专注于“科技引领未来”，开拓新的国防科研领域，聚焦于带有长远性、系统性、全局性的创新价值。
在这一信念和价值的指引下，我们所熟知的创新前沿技术的诞生——气象卫星、全球定位系统、无人机、隐形技术、语音转换技术、个人电脑和互联网——都有DARPA的功劳，包括2023年获得诺贝尔生理学或医学奖的成果——使用信使核糖核酸（mRNA）技术生产疫苗。
在该想法还未得到证实时，DARPA就启动拨款2500万美元资助莫德纳公司研发mRNA技术。
事实上，DARPA只凭不到5%的国防预算经费和少于250人的规模就为后来那些颠覆性成果打下基础。
DARPA的成功引来了诸多效仿者，仅在美国，就有国土安全、情报、能源和国防这四个部门设立了高级研究计划局，拜登总统甚至在2021年国会讲话中直接肯定了“DARPA模式”。
德国也成立了两个类似的机构：民间机构联邦破坏性创新局（SPRIN-D）和军事机构“网络安全创新局”。
但正如许多人已经发现的那样，效仿DARPA并非只是复制名字那般简单，它们还需坚持奉行DARPA的各项原则，这些原则是其取得成功的关键，而项目管理就是其中的一个关键部分。
DARPA主要由6个负责颠覆性创新的技术办公室和若干个负责后勤保障及特殊项目的职能办公室组成，其中生物技术办公室、国防科学办公室、信息创新办公室、微系统技术办公室、战略技术办公室和战术技术办公室6个技术办公室约由220名政府雇员组成，项目工作由大约100名项目经理和一群活跃的合同执行人员完成，其中近100名项目经理负责监督约250个研发项目。这些研发项目的管理和运行大体遵循一套管理模式。
我国正在加快建设国际科技创新中心第一证券，其中颠覆性技术是科技管理部门努力推动的一个重要方向。而分析DARPA颠覆性项目的管理实践或许能为我国科技创新管理提供借鉴。
一、DARPA颠覆性项目管理流程
选题阶段 |面向应用基础研究遴选影响国家安全的颠覆性技术，为后期进行关键性投资做好准备，具体包括四个步骤。1）确定研究领域。DARPA的局长与军事部门、国会和行政当局协商并与各类专家交流后确定重点技术领域。2）获取选题构想。除来自国防部和政府当局的需求外，DARPA也通过公告、“提议人”日、社会协作平台等汇聚民间的新思想、新概念。但构想的主要来源还是具有多方背景的项目经理。3）完善选题。选题构思确定后并不会立即立项，项目经理需要花一些时间研究相关技术和领域，并与学术界、产业界等交流确定技术的关键问题和相关方法以完善和调整选题。4）审核选题。当项目经理将初始计划完善成可行且重要的选题后，办公室主任将进行审核，审核通过后，主任将协助项目经理获得DARPA局长对选题的批准。局长的审批除依赖自身经验与学识外，往往会有技术委员协助审查，但技术委员会并不能直接否决选题，他们仅能向局长提供建议。当选题通过局长审核时，便可进入立项阶段。
立项阶段 |向工业界、学术界等公开征求建议书，寻求选题可实现的技术方法以及合适的合作伙伴，一般分为六个步骤。1）公开发布计划。在业界峰会、媒体上宣传计划背景、目标等，但往往只有针对较大的项目，DARPA才会公开发布计划。2）发布信息征询书（RFI）。用于征求技术的相关信息，一般提供项目背景、概要、需要提交的信息、提交方式、响应截止日期等内容。3）发布广泛机构公告（BAA）。正式收集项目提案，内容包括项目概述、资金信息、提案人资格、建议书提交要求、提案评审准则等。4）举办提案人日会议。目的是抛出项目的整体构想，回答潜在提案人的问题，还可作为一个促进潜在的团队建立合作关系的论坛。5）评审和遴选提案。采用多轮审查与反馈的方式遴选提案以提高审查效率。只有通过前一轮审查，项目经理才会要求提案人提供更详细的信息。评审工作由项目经理、审查员以及技术专家组成的科学审查小组完成，他们需要形成详细的审查备忘录并存档。最终，项目经理参考审查结果确定是否支持相关提案。6）谈判与签订合同。通知入选的提案人进行谈判，如果达成一致，则签订合同并启动项目。
图1 BAA项目立项流程
执行与验收阶段 |采用分阶段动态性的方式执行与验收项目，一般包括三个步骤。1）制定研究计划表。开始时项目经理会以BAA中设定的时间表为基础，与各执行机构讨论制定更加细致的财年计划或阶段性计划。2）执行项目与研讨交流。在每一阶段的执行过程中，项目经理通常要求负责执行的科研机构每隔固定的时间通过书面文件、电话等形式反馈项目的进展与问题。项目经理会在本阶段内至少进行一次现场访问，以了解项目整体进展。此外，在项目执行过程中项目团队会在一定的时间内举行多次首席研究员会议。3）阶段审核与重新规划。在一个财年结束或到达里程碑审查点时，项目经理会审核执行机构提供的一系列相关报告或成果。如果审核通过则划拨下一阶段经费。审核未通过则分为两种情况：一是如果项目会产生远超预期的资金需求、与计划产生巨大的偏差甚至遭遇重大的研发事故，项目经理则直接叫停项目，并将资金分配给其他更可行的项目；二是调整计划或追加投资，使项目计划更具可行性。
技术转化与退出阶段 |一是在项目启动时已提前做好转化准备，DARPA重视与军方、政府、研发人员和产业界的沟通。聘请军方要员作为联络员来DARPA工作，吸纳年轻有为的军官到DARPA实习，同时也向部队派遣联络员，互相了解需求，推广新技术，提前为技术转化铺垫道路。二是根据技术成果的特性，分为基础技术、元件和小型系统级技术、大型综合系统级技术3类。DARPA将基础技术类型项目资金绝大部分投给大学和产业界的研究机构。对于元件和小型系统级技术则允许军种研究机构代为管理，承担项目机构的研发任务。大型综合系统级技术转化难度与风险较大，DARPA制造样机进行概念和技术演示，验证新产品性能和是否满足作战需求。
成果转化即退出阶段，决策方法主要包括三个方面：一是立项阶段即建立研发与应用的联系。当项目经理只具备碎片化的想法时，DARPA也会帮助其与未来应用客户建立联系，促使DARPA撤出后项目能够步入应用或继续获得研发支持。二是实施阶段与应用方共同推进。在推动军方产业化过程中，DARPA可以借助国防部权威，用行政指令强行推动产品进入政府采购程序。三是充分挖掘、保存和利用失败项目的价值。对于失败项目，DARPA需要证实在目前科技水平下无法达成项目目标。宣告失败的项目并非完全放弃，当项目重新具备再开发的条件和价值时，DARPA会重启项目。
图2 DARPA项目全生命周期阶段与管理流程
二、优化我国重大科研项目管理模式的对策建议
一是探索项目经理制度。建立项目经理制度，充分挖掘、利用研究人员的才能。（1）明确项目经理的职责与定位。项目经理在项目管理体系中扮演着至关重要的角色，不仅需要具备扎实的项目管理知识，还需要具备出色的沟通协调能力和风险管理能力，以确保在项目中发挥最大的价值。（2）制定详细的岗位说明书。详细描述项目经理的工作内容、工作标准、工作要求等，充分考虑项目经理的职责和定位，确保他们能够清晰地了解自己的工作目标和任务。（3）选拔与培训专业化。充分发挥我国科技系统人才资源优势，选拔中央科技单位（例如国家实验室及基地、中央科研院所、央企研究所等）、新型研发机构中具备项目管理专业知识和实践经验的人员担任项目经理第一证券，确保项目管理体系高效运作。同时，通过培训提升他们的项目管理能力和水平，使他们更好地适应项目管理工作的需求。
二是完善项目选题过程。研究人员充分深入选题过程，选择促进国家发展、具有实际应用价值的课题。（1）关注科技前沿与战略需求。选题紧密围绕科技发展的主流和战略方向，顺应科学技术的发展趋势，紧密关注国家和社会的发展战略需求，确保所选课题的前沿性和实用性。（2）深入领域进行调查研究。针对感兴趣的技术领域，在确认选题方向之前要深入调查研究，确认实际需求。例如有关能源问题，项目经理需要与能源和环境、国家安全、工业和经济增长等领域的政府和学术专家交谈，确定目前国家能源领域的技术需求。（3）建立高效的沟通机制。给予项目经理高度的自主权，缩短决策流程、提高沟通效率；每年定期举行技术会议，邀请顶尖科学家、工程师与项目经理进行沟通讨论，共同挖掘和深化选题。
三是改进项目拨款流程。改进项目拨款流程，确保资金合理分配。（1）提高灵活性并快速响应。设立快速审批通道，对于具有重大战略意义或紧急需求的科研项目，优先进行拨款审批。借鉴DARPA的“技术局评审”模式，根据科研项目的领域和特性，将拨款申请分配给相应的专家团队进行快速评审，提高审批效率。（2）强化预算管理的战略性。确保资金能够优先分配给符合国家战略需求、具有重大创新性的科研项目；建立科研项目预算评估机制，对申请拨款的科研项目进行全面、深入的评估。（3）注重项目的绩效评估和后续跟踪。建立科研项目绩效评估体系，对项目的进展、成果等进行定期评估；建立项目后续跟踪机制，对项目执行过程中的成果进行跟踪，为后续的拨款和项目管理提供参考依据。
四是优化项目容错机制。颠覆性创新项目总是伴随着高风险与高回报。因此，要建立风险共担机制，进行有效的过程管理和风险控制。（1）在项目选题与立项阶段重视可行性分析。在项目选题与立项阶段需要建立全面、科学、规范的科技创新项目审查制度，综合多方意见，客观公正地分析项目的可行性。项目选题与立项阶段最少应占据整个项目生命周期的1/3时间，只有将项目的可行性分析工作落到实处，才能大幅提高项目的成功率。（2）在项目执行与验收阶段，应实行多阶段动态资助与执行的方式。在项目执行前期，协商制定阶段性计划和里程碑节点，分阶段执行并检验成果，根据阶段性成果动态调整项目资金与计划，当项目出现巨大偏差时，可以直接终止项目并将资源转移至其他项目。
本文作者刘峥是上海工程技术大学科研处副处长、教授；胡斌是上海工程技术大学管理学院院长、教授、博士生导师，上海市领军人才；韩燕杰是上海工程技术大学硕士研究生。
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